周围好多人开公司，说老实话，都开得不好。有些人我知道他问题出在哪儿，有些我不用问大概也猜得到。从朋友角度，我真的挺替你们着急的。所以，我觉得应该把我这些年在这个圈子摸爬滚打一些带着血泪的赚钱经验，拿出来跟你们分享，也算是给你们送一份新年礼物吧～

可有些话吧，适合在饭桌上喷，不适合写出来。因为太麻烦，太不好写。但是我今天终于还是拼老命把它写出来了……因为，不知道未来还能有多少个饭局，还能再见多少人，当多少回诸葛亮……

估计也没人会这么掏心掏肺了。一谁都怕钱都被别人挣了去，二人家也没功夫总结。所以，文章有点长，信息量有点大，请有心人多给点耐心把它看进去，也就不枉我一片苦心。谁叫我是无论什么环境什么形势什么客户什么预算都能开心赚到钱、能屈能伸能放下本我的市场稀缺型生意经人才呢（捂脸……）

今天会就行业内三种最基本的收费模式，谈谈我的经验心得：

一、佣金制

二、月费制

三、项目制

（如果下文中就这三个概念的介绍存在疏漏，请自行百度、查书或私问。因为在有限的篇幅内，我真的已经尽力了……）

一、佣金制

对佣金制的常规理解

佣金制的核心，就是作为买卖关系的中间人（代理商），在帮助客户完成买卖交易后，向客户收取一定比例的成交代理费，通常以百分比（%）来计费。它不光是在广告行业，在其他很多行业也一直被广泛应用。

佣金比例的高低，取决于代理商的实力，而实力的核心，便是资源。若将资源再进一步拆解，可分为两种实力：1、掌握足够多足够优质的资源，便于客户不同需要选择；2、买入价格足够低，为客户投入节省足够多的预算，让客户获益。

在实际的操作中，佣金还可以是双向的（采购方+供货方），即在帮助甲方完成采购计划的同时，优先推荐支付了佣金的丙方。

媒介公司之外也可以灵活应用

非常遗憾，如今的广告圈，始终沿用佣金制的公司，恐怕只剩下媒介代理了。很多其他类型的公司，总误认为这是媒介公司的收费模式，因此，明明可以赚这个钱，却熟视无睹，这让我很忧心……

在我看来，收费无非就是建立一种双方同意的服务跟付费模式。模式的制定，最主要是由合作双方或多方自身的性质、需求和项目特性决定的。在服务客户项目、与供应商合作，尤其对于中小型创业公司，完全可以脑洞大开，灵活应用，并不一定要照搬大公司传承多年死板固定的模式或模版。

比如我一哥们儿，开了一广告公司，专门为客户“采办”各种制作。什么h5小游戏、网站建站、内容制作、app开发等等。我问他：你开这个公司的意义在哪儿？我怎么觉得就是给丙方打工啊？！他看了我一眼，老泪纵横……

我觉得他就是个大傻瓜，做项目做傻了。费了牛劲好不容易赢了比稿，然后捧着客户的钱，满世界找外包。为了多赚点差价，玩命压低丙方预算。结果，找来了劣质丙方活差心累不说，甲方一个不高兴，延付拒付，最终搞的自己鸡飞蛋打，猪八戒照镜子。反之，即便找来了活好给力的丙方，成本又hold不住。忙活好几个月，成就了甲方的业绩和丙方的荷包，自己呢？捉襟见肘，变相搞了回公益。

我心眼特好，见不得朋友受苦，于是我就给他指了条明路。我说：你看你现在有了点名气，手头甲方资源也不算少了，赢下几个比稿也不是什么难事。另外，你手头攒的丙方也差不多了，好的赖的贵的便宜的都有。你是不是可以考虑一下收佣金了呢？

他又看了我一眼，很疑惑地说：怎么搞？

我说：第一，你需要做一个全年的项目收支财务报表，一是对所有丙方做一个评估；二是对你公司现在和未来擅长接的项目类型和预算规模做一个评估。第二，找出在你这里累计干活最多、赚钱最多的、未来合作预计很多的丙方，在第二年与他签署年度合作框架，谈保底，并约定佣金。第三，对于找活儿特别恳切的丙方，与他签署不保底框架，并设定佣金，数值可以高一些。

我最后又叮嘱了他几句：

佣金制的关键，就是向获益方收钱。谁获益，谁就是你客户，无论甲方丙方。既然你有甲方资源和比稿能力，你就应该找丙方收钱；丙方既然不愿意承担比稿风险和销售成本，那他付你钱去干也是应该的。拿到一个项目，你与其压低丙方采购预算，不如跟丙方绑在一起，有钱大家一起赚。

原先的一口价买进，你只能赚取差价，先不说差价再多也只是个数字，风险你也要自己担。但佣金制所提供的，不仅是一个项目的收益，而是一个双方长期的共赢的未来。一个科学的百分比和无限大的百分百，无论对乙方还是丙方，才是真正的价值和目的所在。

篇幅所限，以上仅以我朋友公司为例，抛砖引玉，引发各位思考。其他应用形式和具体的操作办法，以后再深聊。

二、月费制

什么是月费制？

月费制的基本初衷，就是靠人收钱。确切定义就是：靠人的才华、智慧、经验和技能向甲方客户收取人工小时费。

是不是所有公司都适合月费制？

并不是。

09年我下海创业时，一直对客户实行月费制收费。原因很简单：我和我的员工很值钱。

从老板到AE，人均行业经验在8年以上，他们要么来自4A，要么来自知名的网络技术公司，要么是海龟或外籍在某方面特别专业的资深人士。无论从素质、技能还是经验上，都是客户最需要最缺乏的，因此，都值得对客户明码标价，按时计费。

换个角度理解，向客户收取月费，就相当于在甲方公司外聘了一个兼职团队。这个团队之所以比甲方人员工资高，是因为他们随便往任何一个甲方公司一坐，都是高级顾问精英团，比甲方自己招的人能干、效率高。并且，在短时间内，甲方无法自招到同样的团队，也没有人能带领这个队伍。

否则，甲方何必找你呢？就那几个刚毕业的大学生，几个半吊子的广告混混，他完全可以自己招，干嘛高价付你月费呢？谁比谁傻啊～谁还真缺那几个headcount啊～

什么样的公司不适合月费制？

1、1拖N的“生产工厂”；

所谓1拖N，即：老板很牛，员工很烂，且项目执行过程中，老板的参与度很低，大部分工作由水平平庸的员工完成。

这样缺乏核心精英团队的公司，若向客户收取月费，会在实际合作中逐渐引发客户不满，客户会对人工时报价心有不甘，开始预约小时数派发工作，人工时计费形同废纸。同时更严重的是，会最终导致合作期满后，客户不再续约。

短期内的损失是铁打的营盘，流水的客户，客户做完一年丢一个；长期的损失是公司无法积累客户，无法扩大，行业内声誉也会越做越差。

2、没有执行团队，大部分依靠单项外包丙方的“买办”代理商；

最大的风险在于财务管理。因为最合理科学的买进卖出，就是统一核算方式。统一核算包括两方面：第一，统一付款方式和周期；第二，统一营收核算。

如果甲方按月支付费用，你却用单项采购与丙方合作，最直接的问题就是：中间环节收支混乱，财务核算混乱，无法有效的对项目财务状况进行实时监控和评估，最终导致现金流危机，甚至项目结束后发现没赚钱，甚至赔了。反之，如果你保自己延后丙方付款，那么渐渐地会流失掉很多强力的丙方，执行水准和选择大幅度降低。

如果你跟丙方按照月费合作，实际操作起来也不靠谱。因为这种买办代理商，通常无法保证所接甲方项目的单一性，也无法保证甲方一定会选择该丙方提供的执行方案。因此，所支付月费的丙方时间和工作量，也无法确保能够饱和。这就会产生很大程度的成本风险。（如果乙方有足够单纯的行业客户且销售能力很强，那完全可以自建团队，不必成为买办代理商）

再说回月费制。

如果你确信你的公司有资格向客户收取月费，其中的门道又在哪里？

被买的总小时数+约定最大产出

举个亲身实例：

曾经遇到一位很有意思的客户。年初签订月费制合同，跨时一年，并约定了工作产出，即：合作期内，乙方需要保证完成一个官网建设、一次改版和四次活动。

非常顺利地，我们团队在一年至半就完成了官网建设和四次活动。照理说，我们后半年只需要再完成一次改版，就基本等于干收钱，不干活。

于是客户心里不爽了，跟我们说，如果客户这边不想改版，那岂不是要白付你们钱吗？不行，我要加活儿。

我跟客户说：加活儿可以，但是得加钱。如果你们确实不需要改版，那我们可以把这部分工作对应的人工时摊在新加的工作上，但一旦超出，你们还是得付我超出的钱。

客户急了，说：不要欺负我不懂月费，我也是跟4A合作过的！我们既然买了你们的时间，就相当于雇用你作为员工，我想让你干啥你就得干啥。

我说：客户爸爸您说得对。But，先不说你的员工超时工作要收加班费吧，咱这个合同刚巧不就是又签了个最大产出么？你咋不在签合同的时候想到这一点呢？事后翻账，实在不是君子所为啊……再说了，我们提前完成工作，说明我们的人工效率高，这本来就是应该奖励的事情，您非但不奖励，反而给我们加更多的活儿，从事实上拉低了我们每小时产出的价值，这样不合理啊！那这个人工时的报价标准变低了，人的价值还有什么意义呢？

最终，这个客户吃了个闷亏，老老实实付了后半年的钱，多出来的工作，一分钱不少，照单收回。而且第二年照样跟我们续签了合同，只是在“最大产出”上吸取了教训，增加了工作。

很多人说我太冒险，即便赢了今年，但得罪了客户。“明年不合作咋办？”

我觉得这个事情要这么看：

首先，回归到月费报价的本质，我靠人吃饭，就必须保证招什么人收什么钱。客户按月付我，我按月付我员工。如果我擅自降低小时报价，客户是保住了，但我的成本就变高了，这个度把握不好，我很可能亏钱；

其次，既然敢收月费，就要对自己的团队有信心。你的月费标多少，就代表你的团队价值有多少。客户花同样的钱，如果能找到更好的，那就让他去；如果找不到更好的，他只能找我。我为什么要降价呢？贸然降低月费单价，对我而言损失的并不是钱，而是我对外降低团队的水准。iphone7忽然变成500一台，那仅仅是钱的事儿吗？这个是定价，是标准和姿态。这个比钱重要，是大事。如果非要为谈判留出余地，我宁可根据客户一次性购买的总金额，增加相应额度的额外赠送工作，也不会降低人工时单价，这是不可改变的原则。

其实，对付这些有便宜不占＊＊＊、给人打工又好大喜功、不想加钱只想加活儿的客户，只需要提醒他们一件事就可以：亲爱的客户爸爸，如果您今年本来打算用1000万干10件事，最后却花同样的钱干了20件事，那明年你的预算还能请那么多吗？您的KPI不得变的更严峻吗？那您岂不是只能找像我们这样效率极高的团队，那您有多少选择呢？日子会好过吗？……（所以说，我们做服务业，一定要有同理心。不但要知道客户需要什么，还要知道他们怕什么……）

三，项目制

所谓项目制，就是按活儿收钱。做一个网站多少钱多少时间，明码标价，甭管我找谁做，只要按约定时间约定标准产出，即可收钱。

在所有收费模式中，项目制是门槛最低，最不需要太多财务和商务谈判智商的模式。因此，也是应用最多的。

但项目制有三大风险：定价、信用和周期，即：产出的服务产品价格要跟着市场行情走，一旦遭遇不正当价格战，价格没法恒定，公司长期的营业收入没法准确预估；此外，就是客户拿了活儿不给钱，或者搅乱付款周期，拖欠项目款。

而这几个风险导致的最直接问题，就是现金流危机。

融资，是所有人都能想到的对付现金流危机的解决办法。既然是所有人都能想到，那肯定不是什么好办法。就像鼻梁上打玻尿酸，固然能让你在一段时间内挺起来做人，但它也是需要成本的。而且时间久了，它还是会跑的，若不解决你山根塌陷的本质问题，多少玻尿酸也不够你打的。

对于这个恒久谜题，我目前能想到的最好的解决办法，就是：有效控制成本（管理好你的团队ROI）+灵活复合的收费模式。

控制成本不是少招人，而是要根据你的生意模式聪明地招人。如果你是批量生产的工厂，薄利多销，你就不要招太多月薪过高的资深“精英”。

一旦你的资深人员数量较多，需要项目来分担成本，那么“月费+项目”的组合收费模式就要引入你跟客户签的合同里。哪些人按照consultant计费，哪些按照活儿计费，分开收取，分开KPI。

如何界定该收取月费的“精英”？

其实这里所说的“精英”是一个比较级，不是绝对意义的精英。界定的方式很简单：

一，要看客户团队人员平均业务水平的高低；如果明显低于你的团队，就可以考虑收取月费；

二，看客户方是否可以自己雇到这样的人？比如：客户如果可以自己招聘一个执行力非常好的资深美术指导，那你就可以让客户自己招，你收取一个专业管理费，帮助他们去管理这个人，而你自己的资深美指就不该找客户收月费。管理费的比例可以按照该人成本的15%收取（参考）。

其实这种组合式收费机制，老早就已经在4A盛行了。包括我的老东家奥美、BBDO，在月费和制作上，基本都是向客户分开报价。具体说，就是：

客户看重我们的策略、创意和客户服务，那么这部分人员即给客户报月费，收取人工时月费。因为他们都很资深，都是客户所需要的稀缺人才。

而对那些在行业内早已透明的制作工作，比如完稿、印刷、拍摄、租图等，我们会向客户以项目制收费，即提供单项报价列表，客户经由采购部门评估后，可选择从4A购买，也可以选择其他第三方购买。作为中间的沟通人和项目督导，4A仅收取一定额度（％）的佣金，帮助联系、监督并评估第三方工作。

很多好大喜功又天真的广告创业人，特别看重赢比稿。觉得赢了标，就特别了不起。觉得写几个ppt、做几次演讲，就拥有了全世界。我很真诚地跟你们说一句：呵呵。

不要以为你签了合同，那钱就全能到你兜里了，虎头蛇尾的公司太多了，你还得有命把合同上的钱全都顺利挣回来才行～

没能力做出聪明的报价和合同，所有赢的标都是臭狗屁～

我自己做过甲方，见识过很多供应商给我提供过来非常愚蠢的漏洞百出的报价和合同。我认为从人道角度我应该提醒他，但是从商业角度，我认为没这个必要。即便我没有抓住合同中“以上费用包括但不限于以下工作”这种低级的语文错误，玩命加工作且不付钱；即便我明知道他们没有要求明确的付款时间还如期付款给他，但那都是出于我个人的善良。我相信，这些人早晚会在这些问题上吃大亏。毕竟，在商言商，没有人有义务善良。

因此，当我们接到一个新客户，我们应该花很多时间召集很资深的团队，讨论制定一套适合该项目的、独有的收费方案，并且要花很多心思修订合同并与客户讨论条款。这绝对是一项比比稿还要重要很多的工作。这也是需要很丰富的行业经验，很细致专业的财务和人员管理能力才能，对项目有深入洞察的学问。并不是随便下载几个报价及合同模板就能解决的。

钱只要没到你兜里，就还不是你的！千万不要高兴的太早～

最后，汇总几句肺腑之言：

无论你是哪个领域的业务精英，只要你开公司，就是做生意。怎么做好这门生意，其实不用看那些没用的骗子书，只要你没事儿去菜市场转转，问问那个最火摊位的小贩，就可以学到。

如果你还停留在对大公司模版一知半解就照搬，丝毫不愿意深入学习研究那些数字算法背后的启示，也不愿意深度了解客户需求找到合作的契机点的话，那你就别老抱怨员工不给力，抱怨市场环境不好、投资人不理你。市场再不好，都有人赚钱。而你没赚钱，是因为都交了学费。

打开你的excel，打开你签过的合同，叫上你的财务，一起开个会吧！祝各位来年发财！