路是先行者走出来的。走出去，可能风光无限，也可能头破血流。
    ——李东生

    在TCL内部网站上，《鹰的重生》跟贴超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。

    舞台中央

    2017年11月，德国柏林、法国巴黎、英国伦敦、美国纽约、澳大利亚悉尼和意大利罗马的夜空，被一个来自中国的品牌刷亮。

    TCL的大幅创意广告几乎同时投影在斗兽场、红磨坊、帝国大厦等地标性建筑上。如此大规模的全球性创意事件，在中国企业的海外营销史上，尚无先例。

    “这些投影广告，表达的是TCL对于欧洲和北美市场的重视以及全力开拓的决心。”TCL集团董事长、CEO李东生说。

    国际化布局迈入第18个年头的TCL，在今年的国际舞台上屡获赞誉，频放光彩。

    1月，美国拉斯维加斯全球消费电子领域最大的展会CES上，TCL霸气包揽5项重磅大奖，包括2项创新大奖和3项品牌大奖。

    2月，巴塞罗那世界移动通信大会（MWC）上，去年刚刚获得BlackBerry全球设计、生产和销售独家授权的TCL通讯，发布了新品KEYone。短短24小时内，KEYone接连斩获三项媒体大奖，成为展会最亮眼的明星。

    9月，德国柏林国际消费电子产品展（IFA）上，TCL X6 XESS被称为“真正引领电视技术创新发展潮流的巅峰之作”，获得2017“量子点技术金奖”；TCL空调随后拿下“智能安防创新金奖”。
 

    “拿奖拿到手软”来之不易

    过去几年间，无论是作为TCL的掌舵者，或是中国企业家的代表，李东生频频亮相于世界舞台，发出大国大牌振兴实业的强音。为了以更好的状态在国际级平台上发声，他连坐车时间都要苦练英语。

    走向全球对企业家的形象气质有了更高期待。今年CES展期间，听从工作人员建议，李东生选择了粉蓝西装亮相拉斯维加斯，但在到达之后发现，因为一路奔波，脚下的皮鞋开口了。

    他想起27年前的1990年，第一次跟随香港团来参展的自己完全没有这种烦恼。彼时展位只有9平米大，关注者寥寥，他甚至无需走动。

    今年的CES上，中国大牌TCL的主展位面积超过1000平米。

    与之相匹配的，是井喷状的国际化发展趋势。2016年，TCL是为数不多的在逆境中保持销量高增长的企业。数据显示，TCL电视在2016年的全球出货量突破了2000万台，稳坐中国彩电行业龙头位置，位居全球彩电行业前三强。

    这是中国企业首次进入2000万台俱乐部。

    在欧洲市场，TCL电视已经销售遍布20多个国家，市场占有率在法国位列第三，在德国、意大利、波兰等地也稳定增长。在北美，TCL连续三年被美国媒体评为美国市场增长最快的电视品牌。

    2017年三季报数据显示，TCL在北美市场的销量同比提升97.4%。根据NPD最新市场研究报告数据，TCL8月份在北美的市场份额由本年度6月份的10.4%大幅提升至约16.3%，市场排名跃居第三。

    IFA上，李东生更在德国放话说，“未来三到五年内在全球主要国家和地区建立起竞争力”“我们的业务要在2020年以前达到欧洲前三”。
 

    30年前，三十而立的李东生初访欧洲，第一站也是德国。

    印象深刻的一件事是，来自中国南方默默无闻小厂的他，在荷兰参观飞利浦总部时，获赠一个女工做的雕塑。仰望着飞利浦大楼，他在想：什么时候自己的企业也可以这样，在国际舞台绽放来自中国的光芒。

    到海外去

    2017年，印度电影《摔跤吧爸爸》横扫全球。眼尖的观众发现，影片中的电视机竟是TCL。

    宝莱坞的“回忆杀”并非bug。被热心网友“艾特”到的李东生也十分感慨：热评电影的匠心之作，也无意中掀开了TCL国际化起步时的峥嵘岁月。

 

    

    TCL的前身，是成立于1981年的TTK家庭电器（惠州）有限公司。这家从事录音磁带生产制造的小厂，是改革开放后，中国最早涌现的13家合资企业之一。

    1985年，TTK业务拓展到电话领域。彼时日本TDK公司向中国工商总局投诉商标相似，因此新成立的通讯公司改名为TCL，即Telephone Communication Lim-ited的首字母缩写。

    随着国家出台相关法规，英文不再被准许注册为公司名称，而当年保留了原有英文注册的公司大多已随岁月雨打风吹去。TCL由此传奇地成为中国唯一一家只用英文名字注册公司名称和品牌名称的公司。

    合资出身+英文名头，TCL似乎注定要“走出去”。

    1996年掌舵TCL后，李东生一直关注国际市场动向。次年，亚洲爆发金融危机，东亚货币大幅度贬值，中国的生产成本相对上升，TCL以来料加工为主要形式的出口订单大量流失。形势推了李东生一把：走，到海外去。

    1999年，TCL在越南建立了第一个海外彩电生产基地，开始海外布局。

    国际化的第一战，进展并不顺利。日韩品牌已经在越南市场经营多年，TCL知名度低，打开销路非常困难。

    持续亏损引起巨大质疑。在是否继续加大业务投入的问题上，企业内部反对声音越来越大。

    驻越南团队恳请公司再给一年时间：“我们的决策是经过调研的，TCL在越南一定能成功！”

    原本举棋不定的李东生拍了板：做下去。他平日最爱读曾国藩，尤其推崇湘军“扎硬营，打死仗”的作风。越南一战成败难料，但冲锋者死战到底的态度打动了他。

    此后，应对当地市场的多项措施被付诸实践。针对越南雷雨天气开发具备防雷功能的产品、设立24小时服务热线、在其他品牌彩电必须回店返修的情况下提供上门维修......一系列低姿态的亲民策略，很快帮助TCL在当地打开了局面。

    尤其是营销打法上，TCL转换成与国内一脉相承的“农村包围城市”战术，避开日韩品牌主宰的都市转而主攻不发达区域，随即在越南市场屡战屡胜。

    亏损18个月后，TCL彩电销售量逐步提升，两年后跃居市场第二，成为当地的知名品牌之一。

    随后，TCL进军印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，越南市场的一系列打法被娴熟复制，成效不俗。

    李东生写下一篇名为《屡败屡战，百折不挠》的文章表示祝贺。文中写道：

    我们要为胜利者喝彩，更要为失败者加油。我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神。

    差点成“先烈”

    越南的成功试水大大提升了李东生对国际化的信心，很快，他把目光放到了真正的主战场――欧美市场。

    2004年1月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措，规模之大，前所未有。

    汤姆逊是传统CRT（显像管）电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电。2003年度，汤姆逊亏损17亿元人民币，并且，身为世界五百强之一，汤姆逊的体量比TCL还要大。

    签字之前，李东生已经有两三个月没有睡好觉。此前，他数次飞赴欧洲考察谈判，一年内将航空公司普卡飞成钻石卡；他也曾寻求专业咨询机构意见，得到的判断是，此次收购成败几率各占五成。

    对于李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，诱惑就有多大。

    此役一成，TCL将跻身全球彩电行业三甲；更何况，2004年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友好交往的光辉业绩和永久见证。

    在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，数字低于预期。李东生意欲再做考虑，汤姆逊随即作出让步。几天谈判后，双方签订了协议。

    签约仪式上，李东生的背后，是出访法国的胡锦涛和法国总理拉法兰。

    这一年，李东生登上《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号；还被美国《时代》周刊和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。

    大胆的海外并购鼓舞了观望中的其他中国企业。当年7月，上海汽车斥资5.6亿美元收购韩国双龙；12月，柳传志宣布联想以17.5亿美元收购IBM的PC业务。

    在中国入世的大背景下，中国企业对世界展开了更大想象。但是，对于李东生们来说，国际化带来的考验，才刚刚开始。

    并购伊始，李东生自信放话，要在18个月内扭亏为盈，完成“全球意义的重大挑战”。18个月，无疑是借鉴了越南突围战的时间周期。

    彼时汤姆逊拥有全球最多的彩电专利，以李东生的计划，是要以中国人的制造力与汤姆逊的品牌、技术、营销渠道叠加，尽快占领欧美主流市场，而后再挥师攻向平板电视。

    但，彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术，几乎一夜间完全丧失了价值，资产于是变成了负担。

    李东生看到了技术迭代的趋势，却没想到它会这么快到来。

    而在手机领域，核心科技的缺失和热销手机质量的不尽人意，再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击，TCL手机业务遭遇滑铁卢，国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。

    “军令状”上的18个月很快过去。截至当时，TCL净亏损18个亿，遭遇了成立20年来的首次年度亏损。

    巨大压力下，李东生瘦了20多斤。在员工的回忆中，他连吃饼干的心情都没有。

    股东大会上，李东生第一次被点名批评了。《福布斯》中文版则将中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差CEO的第六名留给了他。

    多年后，李东生笑谈往事感慨万千：

    “我们差一点当了先烈了。”

    TCL的敦刻尔克

    但李东生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驱。

    2006年6月，李东生写下《鹰的重生》一文，以鹰的痛苦重生寓意TCL在生死关头必须面临的蜕变。在TCL内部网站上，这篇文章跟贴超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。

    鹰是世界上寿命最长的鸟类。它在40岁时必须做出困难却重要的决定。要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。

    鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

 

    李东生用鹰的重生比喻TCL当下的困境，也鼓励TCL重新飞翔。

    当年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存，关掉欧洲的6家销售公司。2007年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构。

    新架构中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂-仓库-经销商”的出货链条简化为“工厂-经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。新模式精简了大批员工，降低了结构成本，波兰和墨西哥生产工厂的保留则避免了关税成本。

    这是一个艰辛且漫长的过程。为了收回现金，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务；而后又力排众议，卖掉了竞争力不强的电脑业务。

    回望旧事，这很像是一场属于TCL的敦刻尔克，大撤退是为了更好地前进。但中场战事中鏖战的斗士，却难免陷入内外交困的焦虑局面。

    在国际化走得最艰难的2006年，某天正在北京鸿运轩吃涮羊肉的李东生接了个越洋电话，被告知重组大额超支。

    听完电话，一向儒雅的李东生当场砸了两个茶碗、三个盘子。

    断腕之举终见成效。经历了曲折的TCL重新进入成长轨迹：2007年，TCL扭亏为盈，净利润为3.28亿元。自此之后，TCL一路向上而行。

    多年来，李东生从未停止对这次跨国并购的反思。

    当时具体的做法，他认为有许多不足：一是没有忍住诱惑，急于求成，否则汤姆逊业务完全可以再压压价；二是资金筹措的方法不当，当时用的是银行借款，如果用融资压力就会小很多；三是对产业转型速度预估不够；四是国际化人才准备不足。

    此外，TCL还遇到水土不服的问题：一是东西方企业文化差异。在欧洲，员工的工作与私人时间划分极其明确，李东生想要周末开个会，结果发现所有人手机都关机；二是对当地政策法规的不了解。欧洲对劳资问题的处理与国内不同，解雇10人以上要跟工会谈判，并且要优先保留难以找到工作的人员，解雇有工作能力、被辞退后尚能谋生的员工。

    技术迭代和文化冲突的双重冲击，让TCL和李东生付出了巨大代价。但是，对于跨国并购的决策，李东生的态度从来是：如果再来一次，我还是会这样做。

    “TCL的跨国并购在战术上犯了一些错误，但战略上是对的，整体是成功的。”

    尤其今天回头看，李东生当年的大胆和冒险更是具有特殊的意义。

    中国入世后，在经济全球化大环境之下，大的品牌企业的国际化经营是必由之路。不久前举办的2017中国企业领袖年会上，李东生再次谈及此事，“对未来的洞察比战术层面的正确操作更为重要”，他说，“只有站高望远、洞察未来，才能顺势应变、带领企业走上发展的正确道路。”

    这是一场先输后赢的较量。

    在对手机业务的并购中，TCL获得阿尔卡特手机专利。2006年到2010年，中国手机品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场，华为和中兴也只能以ODM的方式进入市场。而阿尔卡特的专利，则让TCL在国际市场畅通无阻。

    同时，也是因为收购汤姆逊，有了庞大的彩电销量渠道基础，李东生才敢于投资上游面板产业，大手笔建设华星光电并做成世界级面板产业的标杆，打通彩电、手机的上下游产业链，从而加快了TCL集团年收入破千亿的进程。因为技术迭代而付出的代价，被他利用技术迭代加倍的赢了回来，并成为掌握核心技术的主人。

    2003年并购时，TCL销售收入是282亿；2016年TCL集团全球营业总收入1064亿元，海外营收已经占到了总体营收的45.7%。

    国际化已经成为TCL发展的重要引擎。

    更让李东生收获成功感的是，在成为国际大牌的道路上，TCL对大国形象的责任和担当。

    1870年洋务运动后，中国才有了近代意义上的“公司”。此后的100多年里，中国企业始终是在家门口练兵的学习者。在走向全球的交锋对战中，敢为天下先的TCL以巨大代价，为中国企业买到了第一笔国际化的重要经验和教训。

    2008年，龙永图曾与李东生在一档节目中对谈。这位中国入世功臣深情表示，TCL的贡献，已经超越了一个中国企业的兼并收购。因为，如果TCL在紧要关头打了退堂鼓、败下阵来，后来者走出国门的信心很可能被摧毁。

    TCL扛下来了，而且做好了。

    “这证明中国企业是可以走出去的。它对中国企业的自信心建设，意义重大。”龙永图说。“我们都非常感谢TCL，感谢李东生所作的努力。”

    坚守实业

    2009年，李东生做了另一个大胆决策：投入巨资进入液晶面板这个公认最烧钱、设备折旧超快的领域，也就是华星光电项目。

    这被看作是比国际并购更大的冒险。管理干部的担忧不无道理：汤姆逊项目失败了，还可以消化；华星光电要是失败了，TCL就再也翻不了身。

    李东生的理由是：如果不在面板、芯片方面进行布局，如果没有全产业链的掌控能力，TCL拿什么和三星、LG这样的大公司在全球市场竞争？

    中国是电视生产销售大国，但是作为彩电核心元器件的面板却一直受制他人之手。2008年至2012年的5年间，液晶面板一直占据中国大宗商品进口的第五位，而显示屏及其模组占彩电行业成本的80%，国内彩电行业长期饱受“缺屏”之苦，只能在仅占20%的成本空间内“刨食”。

  

    2009年，国务院下发《电子信息产业振兴调整规划》，高世代液晶面板项目被列为重点扶持发展的战略性产业。

    国家层面的战略决策坚定了李东生的决心：TCL不能忍受这种缺屏之苦，中国也不能忍受彩电产业链的缺屏之痛。

    目前，包含量产与在建共计5条产线的华星光电，已经成为技术、产能、产品线、智能化程度全球领先的面板企业之一。2017年第三季度报告显示，集团业绩同比大幅增长的主要原因之一，就在于华星光电销量的同比提升和净利润同比大幅增长。

    更为重要的是，日韩企业在半导体面板制造领域的长期垄断被打破，中国半导体面板产业格局取得重大突破。在某些领域，华星光电甚至超过了三星、LG，实现了全球行业领先。
 

    在李东生看来，这才是这一“惊天冒险”最大意义所在：积极投身国家重大战略，打破国际行业巨头垄断，以企业力量推动整个国家实业的发展振兴。

    这是一个企业的职责所在，也是一个企业家的精神所在。

    今年九月，国务院发布关于弘扬企业家精神、发挥企业家作用的指导意见，首次以专门文件明确企业家精神的地位和价值。

    李东生感慨良多。他在接受采访时表示，要做一个成功的企业家，需要有理想、信念和情怀；有创新精神、工匠精神、全球视野；要谦卑自律、积极履行社会责任；更重要的是，要懂得坚守。

    近年来，由于实体经济特别是制造业压力增大、投资回报率较低，中国许多家电企业依靠房地产和投资作为主要利润来源。而TCL始终深耕于产业的纵深地带，坚持与国际品牌角力竞争。

    TCL的坚持也是李东生的坚持。从大学毕业进入TCL，李东生已坚守了36年。他拒绝过惠州市副市长的政治前途，放弃了房地产救急的权宜之计。在他看来，唯有发展实业才是未来中国和中国企业的出路。

    著名经济学家吴敬琏对此这样评述：TCL从实业起步，虽然也面临诸多的诱惑，但一直以来都未曾偏离自己的方向。而且它的实业之路走得非常扎实，因为他们所理解的实业并不是旧式的初级加工业，而是高信息化、高技术含量和高附加值的现代实业。

    2015年9月，李东生为TCL拍摄的宣传片在纽约时代广场亮相。他在片中说：未来全球创新和发展的中心在中国，只有不惧风浪，坚守实业，才能撑起中国经济的脊梁。

    李东生说，自己代言的不是一个品牌，而是一种实业精神。

    大牌崛起

    2016年6月20日，正式启用统一品牌“中欧班列”的列车首达波兰。正在波兰进行国事访问的我国国家领导人与波兰总统杜达共同出席了欢迎仪式。

    作为唯一一家企业代表，李东生应邀参加了活动。

    我国国家领导人向波兰总统杜达介绍了李东生，他说，TCL是中国最大的家电企业之一，在波兰有工厂，今天的专列中41个货柜有33个都是TCL的。

    一带一路的畅想和中欧班列的开通，让TCL创新科技能更快更好地服务全球。此前三个月内，TCL已通过“中欧班列”向波兰运输电子元件超过400柜。这些电子原件，将被运送至中国在波兰最大的制造工厂，进而发往全欧洲进行销售。

    波兰是欧洲的交通枢纽，也是TCL“国际化再出发战略”的重要一站。

    2015年，TCL重新制定了集团“国际化再出发”的路线图。在全球以“多媒体、通讯、家电”三大产业为基础，形成“三军联动、品牌领先，扎根重点市场国家”的战略。

    一方面，将彩电、手机、家电三个主产业相结合共同推广，形成互相支持的立体体系；另一方面，加强供给侧改革，致力于中高端产品研发，提高竞争力；此外，在继续巩固和提高欧美市场份额的同时，选择印度、巴西等重点新兴市场突破、扎根当地市场，建立全价值链的竞争力。

    如今，除辐射欧洲地区的波兰工厂外，TCL还拥有辐射东南亚地区的越南工厂、辐射中北美地区的墨西哥工厂以及辐射中东及非洲地区的埃及合资工厂。集团在全球拥有7万多名员工，26个研发机构，22个制造基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。

 

    李东生带领TCL突围和国际化再布局的这几年，正值传统制造业遭受互联网凶猛围剿。新锐互联网电视品牌的兴起让李东生意识到，在这个充满变革的时代，TCL必须加速转型。

    转型之下，以“智能+互联网”、“产品+服务”为核心的“双+”战略，与“国际化”战略一起，构成了TCL发展的“双轮驱动”。所谓“双+”是指，一方面把互联网和智能技术嵌入到产品中，让用户有更好的互联网应用体验；另一方面，积极探索“产品+服务”新商业模式。

    李东生自己也在“转型”。他不时会向雷军、马化腾这些年轻的互联网企业家“取经”，了解互联网思维和行业发展最新动向；他开了微博、微信公号，通过与粉丝的交流进一步改进产品；他甚至在办公室玩儿起了时下最流行的直播，与网友分享“一个董事长的日常”。

    这位在商场沉浮三十多年的世界级企业家，在60岁时开始了新一轮的学习。他说，在这个巨变的时代，如果不能适应变化，确实你就out了；要想不被out，只有不断地学习、拥抱改变。

    不久前，李东生当选为新一届全国工商联副主席。这也意味着，他将付出更多时间和精力持续学习，适应新的角色。但在李东生看来，这一职责更意味着一个企业家的责任与担当，要“为社会创造财富，为中国经济发展，中华民族复兴承担责任。”

    40年前，为了考上大学，知青李东生在一个鱼苗场的茅草屋里埋头苦读。他的蚊帐上挂着一对条幅：

    穷则独善其身，达则兼济天下。